企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理,單位財務(wù)管理貫穿單位的整個(gè)經(jīng)濟活動(dòng)中,每個(gè)單位不管性質(zhì)如何、規模大小均存在財務(wù)管理問(wèn)題。特別的企業(yè)單位,財務(wù)管理貫穿于整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。

    目前,在企業(yè)管理方面,中小企業(yè)尤其是我國的民營(yíng)企業(yè)面臨兩個(gè)基本問(wèn)題:一是如何適應外部環(huán)境的變化;二是如何協(xié)調內部資源的有效利用。企業(yè)內部的協(xié)調性是根本,企業(yè)對外部環(huán)境的適應性建立在內部各種資源的協(xié)調利用的基礎之上。而目前我國中小企業(yè)內部控制極為薄弱,嚴重阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內部控制是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水準的重要標志。通過(guò)中外企業(yè)的大量事例,佐證一個(gè)事實(shí)“得控則強,失控則弱,無(wú)控則亂”。目前內部控制已成為制約中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一,為了使中小企業(yè)合法、合規、合理、健康、有序地發(fā)展,中小企業(yè)亟待加強內部控制。

    我國的民營(yíng)企業(yè)發(fā)跡于20世紀80年代的短缺經(jīng)濟,發(fā)展于90年代國有經(jīng)濟的調整時(shí)期,近年來(lái)又獲得突飛猛進(jìn)的發(fā)展。如今民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為支撐經(jīng)濟增長(cháng)、吸收就業(yè)人口、維護經(jīng)濟和社會(huì )穩定的重要力量,其作用和地位隨著(zhù)國有經(jīng)濟戰略性調整而日益突出。然而,據統計中國的中小型民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有4.5年,近來(lái)又有中國民營(yíng)企業(yè)“七年之癢”的說(shuō)法,是什么原因造成民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定階段就英年早逝或停步不前呢?原因是多方面的,其中,有一條重要原因就是:財務(wù)管理跟不上企業(yè)發(fā)展的需要�，F階段我國民營(yíng)企業(yè)的財務(wù)管理主要存在兩方面問(wèn)題:一是企業(yè)高層管理人員對財務(wù)管理認識不足,缺乏資金成本、時(shí)間價(jià)值、機會(huì )成本觀(guān)念。管理者不能從戰略的高度考慮,對企業(yè)的不同發(fā)展階段,適時(shí)調整財務(wù)管理方式。不注重企業(yè)文化的培養與優(yōu)化,忽視了企業(yè)文化的作用;二是企業(yè)內部財務(wù)控制薄弱,缺乏制度化、系統化和目標的明確化。 “好的制度能讓壞人干不了壞事,壞的制度能讓好人變壞�！币虼�,加強財務(wù)控制的制度化建設是改進(jìn)民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵,是重中之重。財務(wù)控制制度化建設包括以下幾方面的建設:1、加強財務(wù)戰略控制;2、完善公司治理架構和組織結構;3、加強企業(yè)文化建設;4、利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行全方位財務(wù)控制。

    我公司根據多年從事財務(wù)工作實(shí)務(wù)操作的經(jīng)驗和積累，就企業(yè)日常發(fā)生的貨幣資金業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售與收款、采購與付款和成本費用項目,分別進(jìn)行內部財務(wù)控制的制度化設計。對于每一塊業(yè)務(wù)都從該業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、內部財務(wù)控制目標、業(yè)務(wù)操作流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)四個(gè)方面進(jìn)行具體分析,力求達到企業(yè)內部財務(wù)控制的制度化、系統化和目標的明確化。對改善民營(yíng)企業(yè)的財務(wù)管理工作,促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)持續、穩定、健康發(fā)展會(huì )有所幫助和啟迪。